Микроменеджмент в IT-командах: когда опасен и когда необходим?
Микроменеджмент – стиль управления, при котором менеджер осуществляет сверхконтроль за действиями своих подчиненных. Инициативность, креативность, собственное мнение и рациональное мышление остаются снаружи, а круг обязанностей, возложенных на этих подчиненных, сводится к механическому выполнению второстепенных задач. Само собой разумеется, такое отношение не очень эффективно, когда речь идет о руководстве процессами разработки. Целью данного документа не является рассмотрение микроменеджмента как черты характера людей с определенным психологическим складом ума, а также не является рассмотрение IT-компаний, где процессы еще не построены вообще. Микроменеджмент довольно трудоемок и утомителен с точки зрения сплоченности команды. В некоторой степени микроменеджмент приемлем, но, если общение не является четким и прозрачным, оно становится раздражающим.
Сигналы микроменеджмента в вашей организации
Микроменеджеры обычно проявляют низкий уровень управленческих личностных качеств. Микроменеджмент обычно можно узнать по нескольким четким признакам.
● Микроменеджеры часто очень неохотно делегируют работу. Эти лидеры ведут себя как помешанные на контроле и оставляют мало места для инициативности, креативности или самоответственности в отношениях со своими подчиненными. Они также могут препятствовать другим принимать самостоятельные решения.
● Менеджеры регулярно погружаются в задачи, которые фактически поручены другим людям в организации, или вовлекают в работу других людей, не консультируясь с ними.
● Ведущие фигуры в организации склонны смотреть на детали, а не на общую картину.
● Менеджеры и сотрудники не используют опыт и знания талантливых или опытных коллег.
● Менеджеры теряют лояльность и приверженность в рамках организации из-за стиля руководства. Результатом является команда, которой не хватает мотивации.
● Люди концентрируются на неправильных приоритетах. Такое отношение часто приводит к тому, что деловая политика не соответствует требованиям.
Почему появляется микроменеджмент?
● Менеджер не полагается на компетентность подчиненных, или низкая компетентность.
● ИТ-ресурс, который выделяется на проект, не имеет "нестандартного" мышления. Кроме того, требования по времени очень абстрактны или отсутствуют.
● У менеджера нет четкого плана, и вместо того, чтобы переходить к планированию, он намеренно занят анализом хода работы.
● Командное взаимодействие слабое, и требуется координация действий каждого члена команды.
● Также сложно отличить перфекционизм от микроменеджмента.
Когда микроменеджмент приемлем?
● В кризисных ситуациях
Чтобы сохранить доверие клиента или владельца продукта, IT-менеджеры должны тщательно изучить причину проблемы и описать, как избежать ее в будущем. Поэтому менеджер должен знать и контролировать все детали.
● Создание прототипа на ранних стадиях, его исследование и анализ
Создание прототипа, исследование и анализ часто могут потребовать быстрого изменения мнения, концепции, направления и планов развития, а также "ситуационного изменения мышления". Это означает, что менеджер должен постоянно держать руку на пульсе и реагировать как можно раньше - даже если подчиненные думают, что им все еще нужно продолжать проверять концепцию, детали прототипирования или завершения задачи.
● Если специалист работает с конфиденциальными данными
Когда команда работает с конфиденциальными данными, проекты становятся все более зависимыми, несмотря на другие факторы, системы или правила, и ИТ-менеджер должен контролировать соблюдение правил. Он всегда должен быть начеку. Если некоторые поставки сильно зависят от времени, лучше не полагаться на понимание срочности подчиненными.
● Во время пробных периодов
Во время пробных периодов и при установлении профессиональных отношений с новыми членами команды IT-менеджер должен сначала получить подтверждение надежности и выстроить взаимодействие.
Последствия микроменеджмента в ИТ-командах
- Это показывает отсутствие доверия к команде. Поэтому у подчиненных нет мотивации учиться и добиваться успехов. В результате снижается скорость и качество развития.
- В сфере ИТ важно, чтобы каждый новый проект расширял компетенцию отдельного специалиста: техническую, аналитическую или управленческую. Опыт сотрудника вносит свой вклад в корпоративный портфель. Поэтому микроменеджмент в конечном итоге убивает корпоративный рост.
- Микроменеджмент сдерживает инновации. Любой опытный владелец бизнеса знает, что на современном высококонкурентном рынке инновации являются ключом к успеху компании. К сожалению, под управлением микроменеджера процесс инноваций и творчества, как правило, останавливается. Сотрудники быстро становятся застойными, они не могут придумать новые идеи или процедуры. Этот процесс обычно идет двумя путями. Люди с большими идеями, обширными навыками и большим количеством талантов удаляют себя из процесса принятия решений, в то время как другие становятся прославленными зомби, которые слепо следуют приказам микроменеджера.
- Микроменеджмент оказывает огромное негативное влияние на основные факторы бизнеса, такие как моральный дух сотрудников, общая вовлеченность и производительность. Это часто приводит к увеличению текучести кадров, проблемам с рекрутингом и проблемам удержания талантливых сотрудников.
- Микроменеджмент создает культуру, которую часто описывают как "жди, пока тебе скажут ". В такой ситуации люди больше не работают на опережение, а пассивно ждут указаний от менеджеров.
- Микроменеджмент подразумевает отсутствие доверия к сотрудникам. В свою очередь, сотрудники в меньшей степени доверяют микроменеджеру. Возникает замкнутый круг, который в конечном итоге приводит к меньшей обратной связи и серьезному недостатку общих идей.
- Эмоциональное напряжение, стресс или усталость, вызванные словесным или эмоциональным оскорблением со стороны менеджера, которые негативно влияют на самооценку сотрудников, а также снижают производительность бизнеса.
Как справляться с микроменеджментом в ИТ-командах
Основное правило здесь - "ставить четкие цели и задачи, а затем анализировать результат, а не процесс". Чтобы придерживаться этого правила на ежедневной основе, необходимо построить сильные коммуникационные процессы внутри команды, выработать очень четкие требования (по крайней мере, для спринта, этапа или подобного) и планировать наперед.
Помогите сотрудникам понять цели и видение бизнеса, какие ценности вы предлагаете клиенту и что вы хотите улучшить. После этого люди будут лучше понимать сферу своей ответственности. Они смогут сравнить, совпадает ли результат их работы с ожиданиями компании и/или клиента.
Когда вы только устанавливаете отношения, микроменеджмент будет неизбежен, но благодаря действию на опережение его можно сократить.
По мере роста компетентности, жизненно важно общаться с точки зрения решений, архитектуры и контрактов, а также намерений и мозгового штурма. Это становится легче, если команда знакома друг с другом и следует стратегии обмена знаниями на протяжении всего проекта.
Что делать и не делать с микроменеджментом
Если вы хотите отточить свои управленческие навыки и стремиться получить максимальную отдачу от своей бизнес-команды, важно понимать, что делать, а что нет, когда речь заходит о микроменеджменте. Первый шаг - задуматься о своем поведении. Почему вы занимаетесь микроменеджментом? Откуда эта тенденция к доминированию и контролю? Микроменеджмент часто является формой компенсация недостающих качеств, коренящейся в сознательной или подсознательной форме неуверенности в себе.
Следующим шагом является получение обратной связи и обсуждение вопросов с вашей командой. Каково их мнение о вашем стиле руководства? И насколько серьезна ваша проблема с микроменеджментом по мнению ваших сотрудников? Основываясь на этой обратной связи, вы можете расставить приоритеты, что имеет значение и - при необходимости - скорректировать свой стиль управления. Делая это, у вас есть возможность медленно отступить и признать возможности роста других членов команды.
Подводя итог вышеупомянутым рекомендациям, мы кратко рассмотрим наиболее важные моменты, которые следует и не стоит делать, когда речь заходит о решении вопросов, касающихся микроменеджмента.
- Задайте себе вопрос, почему вы склонны к микроменеджменту, и честно поразмышляйте о своей потребности в контроле.
- Определите приоритеты задач и процессов внутри компании, которые имеют для вас наибольшее значение. Сосредоточьтесь на этих вопросах и позвольте другим сотрудникам выполнять свою работу.
- Доверьтесь своей команде и ее возможностям, и пусть это проявится в вашем подходе к ним.
- Не слишком остро реагируйте, когда дела идут не так, как вам бы хотелось. Переведите дух и найдите способ исправить ситуацию, если это окажется действительно необходимым.
- Не заходите слишком далеко, когда дело доходит до отстраненности. Определенная степень руководства и авторитета необходима для бесперебойного управления повседневными бизнес-процессами.
Вывод
Микроменеджмент не эффективен. Он замедляет процессы, делает сотрудников незащищенными и ограничивает результат, к которому стремится микроменеджер. Поэтому необходимо решать и бороться с этими проблемами.
Правильная коммуникация, хорошее планирование и постановка четких задач для сотрудников чрезвычайно важны в борьбе с микроменеджментом.
В некоторых ситуациях микроменеджмент может быть необходим, так как он может помочь в обучении и наставничестве новичков, принятии стратегически правильных решений и создании хорошего старта для IT-продукта.